经常有朋友说，在企业推行精益生产好难，要么老板不坚定，要么同级不配合，要么基层不支持，最后精益都变成了一次运动，偃旗息鼓，甚至销声匿迹。这到底是什么原因？我想，不管推行手法有无问题，推行者对精益生产的理解和运用水平如何，从结果来讲，都是没有改变人，改变人的什么？改变人的思想。 1. “物流”的革命 “物流”的革命就是消除车间裁片的停滞和等待。 传统的生产线上，一般都是大包流，一大包如果是50件，在第一个工序没有完成时，后工序的员工是要等待的。同时，如果一条流水线25个人，每个人要完成一大包才流转给下一个员工，那第一件成品的完成时间就会很长。 同时，每个人手里一大包裁片，增加了在制数量，对品质问题的发现非常不利。所以，一定要用单件流，或者小包流，尽量让裁片流动起来。 2. “资金流”的革命 传统的企业甚至以为公司资产越多，公司就越值钱，认为设备、人员、库存越多，显得企业很有实力。其实，这些都是外行看到的“实力”，而真正有实力的企业，是内在的资金流很好。前面说到的人流、物流、信息流最后都要反应到资金流上面。 丰田TPS的实施，让丰田成为现金流最好的汽车企业。同时我也看到，很多企业推行精益几年下来，账上多了很多资金，这是老板最愿意看到的。如何实现“资金流”的革命？答案很简单，做好上面人流、物流、信息流革命，资金流就在不知不觉中发生了质的变化，因为库存下降了，人员少了，设备少了，不良下降了，异常少了，场地占用小了，资金流动还加快了，你说现金流会不会更好？ 推行丰田生产方式，关键在于解决人的问题；而解决人的问题，又关键在于人的“思想革命”。 根据服装精益智能制造俱乐部多年的经验，能做到精益生产成功的企业，往往有以下2个典型的标志： 1、有明确的年度精益规划 年度精益规划包括当前的价值流分析，未来价值流设计图。并且有对应的改善项目，以支持达到未来的价值流。该规划分解出的项目，有明确的团队，明确的项目管理规范，且项目实施按计划在开展。 这些项目，其实就是支撑达到公司生产目标的项目，所以应该是公司领导所重视的。很多公司实施精益生产、往往抱怨公司高层领导不重视，那往往是因为没有明确而详细的规划，高层领导并不知道大家正在推进的这个精益管理变革，是否能帮助实现公司的目标，没有这样一个逻辑的支持，高层领导很难将心思花在推进上。 相反，如果有了明确的项目规划，层层展开，通过项目分解，让高层领导清楚的看到，只要这些精益项目顺利完成，公司的年度任务（销售目标、生产目标、交货目标、品质目标、成本目标等）就能完成，那这就是在帮助高层领导完成他应该完成的任务，过程中自然也会解决他所面临的问题，他是没有理由不重视的。 根据我们多年的精益管理实施经验，发现很多公司在推进时，未能取得高层领导的重视，主要原因就是没有这样的详细规划。 2、建立起初步的精益生产系统 对于离散型生产方式企业，初步形成拉动式生产方式。而对于连续流的生产方式企业、为了确保连续流的不间断，设备管理体系TPM系统基本建成。具体表现为： 首先，信息的传递，拉动的方式传递。生产计划、物料计划、组装计划等信息的传递，都是拉动的方式。 其次，工厂布局，基本实现精益生产方式布局，包括设备布局、组装线布局等，采用了精益的布局形式，例如CELL方式，U型方式，Relay方式等。 再次，厂内物流基本实现精益的物流方式。物流规则明确、且有规律、超市与水蜘蛛被运用且运作规律化，厂外物流初步实现精益化。 多年的经验也告诉我们，要达到以上这个标准，对于大多数企业来说，至少需要两到三年的时间，而有些企业，则需要更多的时间，当然，任何企业，只要系统的、有规划的推进精益，每一年都会取得非凡的效果的。 您的企业生产效率是否低下？品质管理总是失控？ 您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？ 您企业的流程是否合理？是否支持企业流程自动化运转？ 您企业的供应链是否顺畅？生产周期是否适应市场和客户需求？ 您企业的薪酬结构是否合理？绩效考核是否合适？激励效果到底如何？ 这里有一套完整的精益化管理解决方案，关注服装精益智能制造俱乐部，我们可以帮助您从传统企业成功转型为精益企业！ — THE END —